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集团全面管控:从“资金管控”入手 |
发布时间:2010-5-20 |
决策者要不断加强与提升“全面管控”的专业技术能力,建立和完善“管控与发展同步”的管控体系
大型国有集团决策者们要针对目前不少集团仍存在“资金管理混乱、资金使用效益低下,甚至造成国有资产流失”等问题,从“资金管控”入手,规范集团资金运行秩序,控制资金风险,保障资金安全,发挥资金规模效益,为实现出资人“全面管控”创造条件。
为何要实现出资人“全面管控”
经过改革开放和市场经济的不断洗礼,许多大型国有集团不仅资产总量已具规模,而且各项管理制度也已由原来粗放发展到精细。但不少大型国有集团还是呈现如下一些乱象:
一是大型国有集团的管控体系形式文件多,但实质执行内容少,执行流程有时更是“高效且精简”,并带有浓厚的个人经验、权谋、人际制衡等帝王术烙印。日常运行虽井然有序,但一旦与一些跨国公司携手合作,就发现无法保证自己不被对方游刃有余。
二是大型国有集团的管控能力提升与发展速度不匹配。长此以往的多数集团是发展拖着管理跑,发展与管控的矛盾日益凸显。
三是大型国有集团内各路诸侯纷争及割据、母子竞争。我国的多数集团往往子公司成立在先,集团成立在后,管理模式通常采取子公司完成集团既定目标及分红和报送会计报表,集团一般就不再干预子公司的人、财、物的管理权等简单方式。随着子公司发展不断壮大,渐渐底气足,腰板硬,久而久之诸侯化,集团也就渐渐失去对部分强势子公司的话语权。
四是大型国有集团决策者们有时看到的现金流却是不可支配的。集团合并报表蒙住了决策者们眼睛,合并报表上大量资金却是集团的纸上富贵,实际可供集团决策者支配的资金大打折扣。究其原因,原来是穷爸爸、富儿子。
通过以上共性的梳理和分析不难得出,目前不少集团因无法对子公司“全面管控”而让集团综合实力大打折扣。
只有实现出资人“全面管控”,集团就会象一头狮子(集团母公司),带领一群羊(集团各子公司),通过分工协作、密切配合,开辟一个又一个新疆土,养活更多羊群(集团价值最大化)。或者,集团更会象一支拥有陆、海、空、工程兵、特务连和情报员等多兵种(集团各子公司)作战部队的司令部(集团母公司)。司令部为了夺取整个战役的最后胜利(集团利益最大化),司令部能充分调动与发挥各兵种的优势,让其密切配合,哪怕有流血牺牲(子公司亏损)。
实现出资人“全面管控”适逢良机
充分了解出资人“全面管控”集团的运作本质,就不难理解实施出资人“全面管控”必将成为国有大型集团决策者们未来新举措。那么,目前实施出资人“全面管控”的时机是否成熟?基于以下三方面,笔者认为目前恰是良机。
第一,全球经济危机和国家宏观政策调控,给大型国有集团提出“全面管控”创造了条件。目前,任何一个公司和集团都面临着抵御、防范和化解全球经济危机与宏观政策调控对自身的影响和打击,强强联合和抱团取暖已是大势所趋。
第二,大型国有集团决策者们本身更具有前瞻与全局战略理念。大型国有集团参与国际竞争的机会日益增多;决定了大型集团决策者们的高瞻远瞩,比如,他们更会从全国乃至世界市场角度来洞悉市场商机。
第三,不少大型国有集团经过改革开放三十年的发展与积累,不论是集团资产规模还是管理能力都有了良好的基础。这为大型国有集团实施“全面管控”提供了强有力的物质和管理保证。
如此天赐良机,那“全面管控”应从何入手?众所周知,一个集团“全面管控”点很多,“资金管控”仅是“全面管控”极小一个点,然而“资金管控”必然成为其他一切管控的难点和焦点。原因很简单,因为“资金管控”是集团进行其他一切管控的基础。也就是,集团一旦对子公司实现了“资金管控”,那就象把子公司变成缴了械的士兵部队。
由此看来,实现出资人“全面管控”,从“资金管控”入手,无须质疑。那么“全面管控”从“资金管控”入手,应做好哪些准备呢?笔者认为应针对行业特点和目前资金管理的现状,可借助2010年4月上海市国有资产监督管理委员会印发的《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》中的方法,选择好适应自身集团“资金管控”模式(如“内部结算中心、现金池或财务公司”等单一或相结合方式)。同时以下准备不可忽视,否则冒然“资金管控”,只会加速集团分裂或倒塌。
要不断加强与提升集团“全面管控”专业技术能力,建立和完善“管控与发展同步”管控体系。重点要加强预算管理,风险管理、资金信息管理和人力资源管理能力等提升。
要让子公司时刻感受到大型集团对其强有力支持与保障。大型集团一定要眼光朝外,拿进更多项目、资金和资源,获得更多政策扶持和支持,让子公司看到自己有这么多能耐,子公司就会很服贴,出资人“全面管控”、“资金管控”才能水到渠成。
要借脑,充分利用第三方专业技能做好“全面管控”和“资金管控”的完整管控体系前期准备方案。这里所说的第三方主要指银行、软件公司、专业咨询公司等。
要有集团特殊政策的保证。在充分借鉴与运用“财务预决算、快报监测、决算审计、经济责任审计和不良资产管理”等日常财务监管工作成果,同时集团更要书面授权专业人员,有权要求集团的任何人在规定时间、地点解释重大问题。
要建立团队及成员的激励与约束机制,增强他们“重流程、更重执行”意识和主动性,要让所有团队及成员都知道未来劲往何处使。流程不是一个刚性的约束,人是活的,如果流程不和员工的激励与约束机制相配合,流程将无人遵守执行,再好的流程也将是个摆设。 (作者:黄友高 单位:中磊会计师事务所)
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